Bulletins le Complice

Équilibre et déséquilibre

Savoir conjuguer sa vie personnelle et sa vie professionnelle de façon satisfaisante est un défi, d’une part parce que cela exige de concilier diverses priorités, et aussi, parce qu’il faut le dire, l’atteinte d’un équilibre « parfait » relève plus de la fiction que la réalité et que l’équilibre est tout à fait subjectif!

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Dans le contexte d’abondance d’informations, il devient de plus en plus difficile 1) d’identifier les différentes sources disponibles 2) de rassembler l’ensemble des informations liées à un même sujet et 3) de cerner les informations pertinentes à transmettre.

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En tant que chef d’entreprise, j’ai la chance et l’extrême bonheur de me sentir soutenue et épaulée par mes employés dont le sentiment d’appartenance à l’entreprise est démontré quotidiennement. Quoique ce sentiment m’habite chaque jour, c’est dans les moments d’adversité que je suis à même de constater l’importance de la qualité et de l’intensité des relations avec les gens qui m’entourent. De façon générale, les chefs d’entreprise investissent beaucoup de temps et d’efforts à développer et à entretenir l’engagement de leurs collaborateurs et souvent ils ont l’impression que ce n’est jamais assez ou suffisant. Or, lorsque la vie nous lance de grands défis, qui touchent souvent directement le chef, il est intéressant de voir la force de mobilisation et d’entraide qui peut surgir d’une équipe.

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Pour assurer la pérennité de l’entreprise, les postes clés, c’est-à-dire ceux desquels dépendent la raison d’être ou la mission organisationnelle, doivent être identifiés. Dans le même sens, les employés qui ont une contribution stratégique et des connaissances spécifiques devraient figurer sur le radar de la direction. Qu’en est-il maintenant de ceux qui devront prendre la relève des contributeurs stratégiques? L’entreprise a-t-elle un plan? Si on y réfléchit bien, l’avenir de l’entreprise dépend des gens qui seront là demain… Il faut donc être bien au fait du portrait actuel et futur de notre entreprise, ainsi que des personnes clés qui devront être à la barre à ce moment. La meilleure manière pour y arriver est, selon moi, de responsabiliser chacun des membres de la direction quant à sa relève. Ces derniers devraient identifier le ou les remplaçant(s) potentiel(s) pour leur poste et ensuite définir un plan d’action pour préparer la personne identifiée. Cette responsabilité de gestion de la relève peut être orchestrée par l’équipe des ressources humaines, mais l’imputabilité restera toujours entre les mains de la direction. Pour assurer l’intensité et la réussite de cette démarche, quoi de mieux que de donner « l’ownership » aux gestionnaires?

En effet, les gestionnaires sont les mieux placés pour identifier les relevants qui possèdent le talent et le potentiel pour assurer leur relève. Cependant, il est intéressant de regarder dans le bassin global de l’organisation, sans nécessairement s’attarder seulement aux personnes qui relèvent d’eux. Il est fort à parier que des contributeurs individuels d’autres unités d’affaires pourraient avoir le requis pour assurer la relève d’un poste de gestionnaire X, d’autant plus que les jeunes seront motivés par la diversité d’expériences que leur procure un cheminement non traditionnel dans l’organisation. Bien que la responsabilité de penser à son futur et à son successeur doit être assumée par chaque gestionnaire, il est intéressant d’y réfléchir en groupe de gestionnaires, notamment pour élargir la vision du potentiel à toute l’organisation.

L’exercice d’identification de la relève peut aussi se faire en équipe de direction. En effet, cette discussion peut être enrichie par la perception de chacun des membres de l’équipe de direction quant aux employés identifiés comme étant à haut potentiel ou à relève potentielle. Il s’agit ici d’une discussion structurée sur certains points, tels que 1) le rendement, 2) les talents, 3) le savoir-être, 4) les capacités, et enfin 5) la prédisposition ou l’ouverture à l’apprentissage.

Enfin, il est important de garder en tête certains pièges lors de la mise en place de stratégies de gestion de la relève. Dans un premier temps, il est essentiel que la démarche ne soit pas élitiste, mais qu’elle s’applique à un grand bassin d’employés. Dans un second temps, il faut gérer adéquatement les attentes qui peuvent être créées auprès des gens identifiés comme étant à haut potentiel ou la relève. L’organisation doit définir l’ampleur de l’investissement qu’elle fera pour ces derniers. Enfin, il ne faut pas négliger le temps dans cette démarche, et surtout ne pas attendre quelques mois avant le départ à la retraite des contributeurs stratégiques, d’autant plus qu’aujourd’hui, les mouvements de personnel sont plus fréquents.

Et vous, partagez-vous assez la responsabilité de la relève avec vos gestionnaires?