Bulletins le Complice

Au cœur de la nouvelle économie, des entreprises repensent les modèles d'affaires traditionnels en capitalisant sur les technologies de l’information (TI) et le numérique. L’intégration de ces TI est à la base des innovations qui permettent à ces organisations d’exploiter de nouvelles opportunités d’affaires. Elles permettent d’imaginer de nouvelles façons de livrer les services, de réduire les coûts de production, de tirer le meilleur de « l’organisation réseau » ou encore d’accéder à des informations stratégiques et de gestion qui assurent le maintien d’un avantage concurrentiel et à les échanger.

Comme gestionnaire, il est fondamental de comprendre leur utilité dans un cadre organisationnel et les besoins auxquels elles peuvent répondre. Par conséquent, le gestionnaire doit posséder une expertise et une sensibilité suffisantes des TI pour encadrer et même favoriser leur intégration au sein de l’organisation. Idéalement, en plus des tâches « traditionnelles » de gestionnaire, ce dernier doit désormais être capable :

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La richesse d’une organisation réside dans l’expérience et le savoir cumulés de chacun des individus qui la composent. Dans un souci d’amélioration continue, comment est-il possible d’optimiser le développement des savoirs individuels et collectifs d’une organisation? Voici quelques pistes de réflexion concernant le développement d’une culture d’apprentissage dans les organisations.

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« Si je me trompe, les autres vont penser que je suis incompétent. » « C’est inacceptable de remettre un livrable contenant des erreurs. » « Les autres ne sont pas aussi consciencieux dans leur travail que moi. »

Ces pensées vous traversent-elles l’esprit à l’occasion? Peut-être même plusieurs fois par jour? En fait, ces exemples de pensées sont tous associés à des tendances perfectionnistes.

Le perfectionnisme se définit comme le besoin d’atteindre une image de perfection idéalisée, et ce, dans toutes les sphères de sa vie (Ozbilir, Day and Catano, 2015). Cette recherche de perfection est accompagnée d’un grand niveau de stress et d’anxiété, découlant de la forte pression que les perfectionnistes se mettent sur les épaules.

On confond souvent à tort perfectionnisme et poursuite du succès ou attitude consciencieuse. Alors que la poursuite du succès et l’attitude consciencieuse impliquent une fixation d’attentes et d’objectifs ambitieux, mais réalistes, le perfectionniste se fixe plutôt des objectifs inatteignables et irréalistes, lesquels le conduisent à être constamment insatisfait de sa performance et de lui-même (Hewitt, 2009). Tel que souligné par Mc Mahon et Rosen (2008), l’atteinte de hauts standards et la recherche de performance conduisent au succès, alors que le perfectionnisme est synonyme de coûts en temps et en énergie. Les recherches ont démontré que le perfectionnisme est associé à une moins grande satisfaction au travail, à davantage de stress et à un plus grand risque d’épuisement professionnel (Monck, 2009).

Le perfectionniste au travail

En entreprise, le perfectionnisme comporte son lot de bons côtés. En effet, le perfectionniste est souvent rigoureux, travaillant et consciencieux. Il porte une grande attention aux détails et veille à l’obtention d’un produit d’une qualité impeccable.

Toutefois, son attention aux détails lui fait souvent perdre de vue la vision d’ensemble du projet, l’amenant à consacrer une grande partie de son temps aux détails d’importance moindre. Le perfectionniste vise la performance à tout prix, préférant livrer un travail en retard plutôt qu’imparfait. Exigeant, il démontre une certaine rigidité dans ses méthodes de travail, ce qui limite ses capacités de délégation, de peur que la tâche déléguée ne soit pas parfaitement accomplie. La peur de l’échec est très présente chez le perfectionniste, ce qui le conduit à éviter les situations à risque dans lesquelles il pourrait être exposé à un échec (ex. : nouveau mandat, nouveau poste) et à faire preuve d’une faible tolérance à l’ambiguïté. Enfin, ses standards de perfection font généralement du perfectionniste un « micro gestionnaire », ce qui peut créer des insatisfactions au sein de son équipe.

Des stratégies pour gérer son perfectionnisme
Changer les pensées automatiques
« Si je fais une erreur, les autres vont penser que je suis incompétent ». Les pensées automatiques du perfectionniste sont souvent démesurées et rigides. Or, elles conditionnent les réactions de ce dernier. En identifiant les pensées qui l’habitent, le perfectionniste pourra les questionner : « Est-ce que les gens vont réellement me trouver incompétent si je fais une erreur? Est-ce que je vais réellement me faire congédier? ». Tranquillement, à force de prises de conscience et de confrontation, les pensées automatiques se modifieront pour être remplacées par des pensées plus adaptées. Le perfectionniste peut même confronter ses pensées automatiques auprès d’autres personnes de confiance s’il se sent confortable de le faire.

Se construire une boîte à outils
À plus court terme, le perfectionniste peut se construire une boîte à outils qui l’aidera à gérer son perfectionnisme. En participant à des activités de développement portant sur la gestion du temps et des priorités, la délégation, la gestion du stress, la collaboration ou le travail en équipe, le perfectionniste se donne l’occasion de réfléchir sur lui-même et sur sa façon d’agir au travail. Il se donne également quelques moyens pour pallier aux aspects plus négatifs du perfectionnisme. Enfin, le perfectionniste peut également se mettre au défi d’accepter un nouveau mandat si ce dernier est réalisé dans des « conditions contrôlées ». Par exemple, le perfectionniste pourrait être accompagné d’un coach lors de son mandat, ou alors accepter de nouvelles responsabilités de manière temporaire seulement (ex. : intérim). De ce fait, le risque d’erreur ou d’échec sera moindre, ce qui paraîtra plus rassurant pour le perfectionniste.

Puisque le perfectionnisme fait partie de la personnalité, il importe de garder à l’esprit que les solutions pour réduire ses effets négatifs impliquent un travail en profondeur et à plus long terme de l’individu sur lui-même. C’est pas à pas que le perfectionniste arrivera à trouver l’équilibre dans lequel il sera confortable.

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Des changements ou une évolution forcée

Les mutations apportées au sein de nos sociétés commandent l’évolution « obligatoire » de nos organisations. Que ce soit dans le secteur privé ou dans le secteur public, les entreprises et les instances gouvernementales n’ont d’autre choix que de s’ajuster aux nouvelles réalités. Pour y parvenir, des transformations sont nécessaires.

Les changements qui s’opèrent sont souvent majeurs et d’ordre stratégique. Les avancées en TI accélèrent le tempo de ces transformations et modifient la nature même du fonctionnement des organisations. Pour certaines d’entre elles, ces nouvelles technologies signifient des opportunités d’affaires, ou encore des possibilités d’accroître la productivité. Cependant, l’incapacité à suivre les avancées peut aussi se traduire par une perte de compétitivité, voire la disparition de l’organisation devenue obsolète.

Les gouvernements n’y échappent pas non plus. Les attentes des citoyens en termes de prestation de services sont de plus en plus élevées; rapidité, qualité, efficacité, accessibilité, diminution des coûts, accès à l’information, etc. Soumises aux pressions politiques, ces instances se voient imposer réformes par-dessus réformes : fusions, défusions, « informatisation » des méthodes de travail et modernisation des systèmes informatiques, compressions budgétaires et restructurations. L’importance et la fréquence des changements suggèrent qu’ils sont désormais une composante en soi du système et sont partie intégrante de l’évolution des organisations.

L’aspect humain du changement comme prémisse au succès

L’intégration de ces changements, qui vise l’amélioration de la performance organisationnelle, ne se fait toutefois pas sans heurts. Des coûts importants peuvent y être associés. Parmi ceux ci, les frais reliés à une mauvaise gestion du capital humain (mises à pied, perte d’expertise, roulement du personnel, délais d’implantation, absence prolongée due au stress ou à l’épuisement, etc.). Or, la prise en charge du volet humain semble être le principal facteur de réussite des transformations organisationnelles. Négliger cet aspect contribue au taux élevé d’échec. Malgré l’usage des meilleures pratiques, gérer les changements demeure difficile et suggère qu’il n’existe pas de modus operandi universel qui assure la réussite du changement (Rondeau, 2008).

Les difficultés inhérentes à la gestion du changement semblent prendre racine dans le volet humain du changement. Ce n’est pas le nouveau logiciel de gestion que les employés remettent en cause, mais leur capacité à utiliser efficacement cette nouvelle technologie. Le problème n’est pas le nouveau processus de travail, mais plutôt l’ignorance du rôle qu’on y jouera et la crainte de ne pas satisfaire aux exigences du poste. Le changement organisationnel affecte les tâches, les compétences, les interactions, et même la raison d’être du statut des individus au sein de l’organisation. Il n’est donc pas surprenant que certains d’entre eux soient réticents aux changements et refusent d’y adhérer.

Sachant que les organisations devront continuer à s’adapter et à se transformer pour assurer leur pérennité, plusieurs suggèrent que la gestion du changement s’effectue d’abord au niveau de la culture organisationnelle, des habitudes et des compétences à long terme (Fullan, 2014). Dans cette optique, il faut porter une attention accrue à la gestion humaine des changements. C’est l’accompagnement des individus dans le développement de leurs capacités à faire face aux transformations qui assure les véritables conditions de succès au changement.

La « capacité à changer » de l’organisation repose donc sur des processus d’apprentissage proactifs (individuels et collectifs) qui assurent chez les employés le développement de compétences nouvelles et actualisées qui façonnent l’évolution même de l’organisation : style de leadership, approche de gestion participative, valorisation de la formation (continue), etc. Bien sûr, la mise en place de ces nouvelles compétences nécessite des efforts organisationnels qui s’opèrent à travers la formation, l’accompagnement, la supervision, le partage de connaissances et des exercices d’évaluation.

En négligeant la gestion du volet humain du changement, les organisations s’embourbent trop souvent dans une suite sans fin de transformations visant non plus l’amélioration de la performance, mais plutôt la gestion de l’échec du changement précédent.

Voici quelques pistes d’action pour encadrer le volet humain du changement et contribuer à la mise en place d’une véritable « capacité organisationnelle à changer ».

Pour mettre en place cette réalité, il doit exister une réelle volonté d’agir. Cela ne doit pas reposer sur des vœux pieux, mais doit s’inscrire dans les orientations stratégiques de l’organisation. Tout comme la performance financière, le développement de cette « capacité organisationnelle à changer », qui vise à être plus agile, doit être suivie et mesurée.

Bref, puisque « le rythme auquel les organisations apprennent pourrait devenir la seule source durable d’avantages concurrentiels » (Senge, 2006), il devient prioritaire de renforcer l’attention que l’on porte à l’aspect humain du changement et de fournir aux employés les outils nécessaires pour réussir les transformations désirées en usant de ce capital humain comme levier à la performance.

En conclusion, il ne faut pas oublier que c’est par l’être et par son niveau de conscience que le gestionnaire réussira à opérer une réelle transformation et qu’il saura inspirer son équipe vers celle-ci.

Votre organisation travaille-t-elle actuellement à développer sa « capacité à changer »?

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