L’alignement de l’organisation et des individus est un incontournable…

Pourquoi effectuer un diagnostic DO?

Il va sans dire que le contexte économique actuel impose aux organisations d’être agiles afin de répondre aux exigences du marché et des clients, et de se différencier de la compétition tout en ayant bien en tête l’utilisation optimale de leurs ressources. Dans un contexte comme celui-ci, les dirigeants, de même que les professionnels, doivent être agiles et toujours à l’affût de nouvelles façons de faire pour se démarquer, ce qui est fort louable, mais non sans risques. En effet, nous remarquons que certaines organisations sont plus agitées qu’agiles à ce niveau… Plusieurs tombent malheureusement dans le piège de piloter plusieurs initiatives de front, sans toutefois s’assurer que l’organisation et les individus suivent le pas. Les intentions sont bonnes, mais les résultats n’y sont pas.

L’expérience démontre que bien souvent, il vaut mieux en faire un peu moins, mais bien! Voire très bien! Ce qui veut dire : prendre le temps de clarifier l’intention et les objectifs derrière chaque nouvelle initiative, communiquer clairement ces objectifs aux équipes de travail et ensuite, mettre un ensemble d’actions coordonnées et cohérentes pour assurer la mise en place des changements souhaités. Lorsque ces étapes sont escamotées, on se rend bien vite compte que l’organisation n’arrive pas à opérationnaliser efficacement ses stratégies et ses projets et que les employés trouvent difficilement un sens aux différentes initiatives mises de l’avant par l’entreprise, ce qui a pour effet de les désengager.

Que vous tentiez de mettre en place une culture de performance, d’augmenter vos parts de marché, de diminuer vos coûts d’opération ou d’augmenter la satisfaction de vos clients, le diagnostic DO vous permettra de valider si votre structure, vos processus, vos programmes, vos pratiques, vos leaders et vos employés sont alignés pour arriver à ces objectifs.

Étude de cas

Prenons l’exemple de l’entreprise « A ». Elle tente de mettre en place une culture de service et d’améliorer le taux de satisfaction de ses clients. Elle s’y affaire depuis les deux dernières années sans trop vraiment y arriver. Le diagnostic DO permet, dans ce contexte, de comprendre et d’identifier les changements internes requis pour y parvenir. Par exemple, il serait possible d’identifier que :

• les leaders clés de l’organisation ne se sont pas approprié cette ambition, ni la stratégie;
• le processus de gestion de la performance n’inclut pas les nouveaux comportements attendus en matière de satisfaction de la clientèle;
• les outils technologiques nuisent à la capacité des employés de donner un service de qualité
• les plans de formation n’incluent pas d’activés pour soutenir le développement des nouveaux comportements attendus.

Le diagnostic DO : objectifs et principaux éléments à évaluer

Les objectifs du diagnostic DO sont :

• d’obtenir un portrait clair des composantes de votre organisation qui devraient être ajustées et prises en compte lors de la mise en place de votre stratégie d’affaires;
• de cibler les actions à mettre en place pour aborder les principaux écarts ciblés;
• d’évaluer le niveau de maturité de votre organisation par rapport aux composantes évaluées;
• d’identifier les écarts à combler au niveau de l’apport des fonctions de soutien à la mise en place de la stratégie d’affaires;
• d’aligner les initiatives de développement du leadership et de développement des compétences requises.
  
  Les principales composantes évaluées par le diagnostic DO

Le diagnostic DO devrait, dans un premier temps, viser à évaluer s’il y a présence et appropriation de la stratégie d’affaires par les leaders de votre organisation. Par la suite, une évaluation du niveau de maturité de votre leadership s’impose pour, entre autres, s’assurer que le rôle et les attentes envers les gestionnaires soient clairs et communiqués. Aussi, il est important de s’assurer que les programmes et les politiques ressources humaines de votre organisation, tels que le processus de gestion de la performance, soient alignés sur vos intentions de changement. La structure de votre organisation de mêque que les principaux processus d’affaires devraient également venir appuyer votre stratégie et non agir comme frein à la mise en place de celle-ci. C’est pourquoi il faut les prendre en compte. Il en est de même pour les stratégies de développement des compétences organisationelles et fonctionnelles.