La gestion des connaissances constitue un enjeu de plus en plus stratégique dans une économie du savoir. Étant une entreprise de services-conseils, Alia Conseil est bien sûr au centre de cette question, son capital intellectuel constituant sa plus grande richesse.

En effet, notre compétitivité est directement tributaire de notre capacité à mobiliser et à capitaliser sur la matière grise disponible. Or, cette richesse intellectuelle étant souvent tacite, plusieurs entreprises se trouvent à perdre tout son potentiel par manque de structure ou par des mécanismes de partage déficients. Certaines études démontrent que les employés d’une entreprise peuvent perdre aisément près d’une heure par jour en recherche d’information pour réaliser leur travail. Dans une industrie où la main-d’œuvre constitue 60 % des dépenses, cela peut représenter une perte nette de 6 à 8 % de profitabilité.

C’est devant de tels enjeux que nous avons pris l’initiative de faire une recherche exploratoire sur les meilleures pratiques en matière de gestion des connaissances dans les organisations de services-conseils de classe mondiale. Avec l’objectif de cerner les approches et les méthodes qui contribuent à une gestion des connaissances optimale, une série d’entretiens ont été réalisés auprès de professionnels œuvrant dans des cabinets majeurs (McKinsey, Bain, Deloitte, Oliver Wyman, etc.). Le présent texte vise à vous communiquer les principaux constats de cet exercice, qui s’est avéré fort instructif.

Première observation, quatre pratiques ont été recensées et perçues comme essentielles à une bonne gestion des connaissances au sein de ces organisations :

• un programme structuré de formation initiale pour intégrer les employés à la culture et aux processus spécifiques de l’entreprise;
• un réseau d’information centralisé permettant l’accès facile et rapide de tous à toute la documentation produite par l’organisation;
• une culture ouverte valorisant des relations de partage entre employés ainsi qu’avec les partenaires et les clients;
• des initiatives de veille, de recherche et de documentation des connaissances pour alimenter la pratique professionnelle.

Bien sûr, ce premier constat ne représente  pas une grande surprise. Il a toutefois été intéressant de remarquer que malgré ces pratiques, la perception des professionnels variait grandement sur le fond, à savoir si leur organisation avait ou non des pratiques gagnantes en gestion des connaissances. Trois pratiques supplémentaires ont ainsi été identifiées dans les organisations où les personnes consultées se disaient fières de la culture de gestion des connaissances de leur organisation. Voici donc ces pratiques distinctives :

• la réalisation obligatoire de bilans de projet. Dans ces organisations, les consultants sont responsables de réaliser systématiquement des bilans, de manière juste et franche, de les coder et de les classer dans le réseau d’information d’entreprise;
• le partage formel de pratiques et de réalisations auprès des équipes. Que ce soit sous la forme de journées de partage de connaissances ou de journées d’équipe où la présence est obligatoire, les consultants sont encouragés à discuter des méthodologies, des approches et des modèles utilisés pour faire avancer la pratique professionnelle de l’entreprise;
• une formation continue encouragée et soutenue. Que ce soit par des formations structurées à l’interne ou un encouragement à suivre des formations externes, les organisations ayant des pratiques distinctives assurent que la formation va au-delà de la formation initiale.

Une quatrième et dernière pratique a également été observée au sein des entreprises où les professionnels se disaient fiers de la culture de gestion des connaissances. Il s’agit d’une pratique structurée de mentorat/parrainage. Dans les deux cas, un mentor ou un parrain d’expérience dans l’organisation a une responsabilité formelle de contribuer au développement d’un certain nombre de jeunes professionnels et ce, sans avoir une relation hiérarchique sur ceux-ci. Cette pratique inclut généralement la préparation d’un plan structuré d’apprentissage, une grande disponibilité pour des rencontres régulières et des moments spécifiques de rétroaction en lien avec les évaluations de la performance.

Les échanges avec les différents professionnels nous permettent de croire que ce mentorat contribue grandement au développement d’un sentiment d’appartenance en plus d’amener une accélération de la performance. De plus, il ressort que cette pratique aide à créer un lieu d’échange non menaçant où le professionnel peut recevoir du feed-back sur sa performance sans crainte d’impact sur cette performance.