Vous trouvez que vos programmes de formation sont peu flexibles et peinent à susciter l’enthousiasme des participants et de leurs gestionnaires? Vous aimeriez intégrer de nouvelles technologies d’apprentissage, mais ne savez pas lesquelles adopter? Vous vous demandez s’il serait plus efficace de décentraliser la formation aux opérations ou plutôt la centraliser pour une meilleure gouvernance? Vous vous faites demander de démontrer davantage l’impact des investissements en formation?
Rassurez-vous, vous n’êtes pas le seul à vous poser ce genre de questions. Un rapport de recherche réalisé par Deloitte affirme qu’avec l’adoption des nouvelles technologies d’apprentissage, la fonction formation en entreprise est celle qui vit les plus grandes transformations depuis les quinze dernières années. En très peu de temps, on a vu s’établir le e-learning, les approches hybrides, les LMS de deuxième génération, les parcours hybrides, l’apprentissage collaboratif, le micro-learning, l’apprentissage juste à temps, les vidéos autocréées et publiées, les MOOC, l’apprentissage mobile, etc. Toutes ces approches apportent leur lot d’avantages et, tout en ayant leurs limites propres, requièrent chacune un temps d’appropriation pour pouvoir en tirer le maximum de bénéfices.
Par ailleurs, alors que les investissements en formation augmentent en moyenne de 10 % au cours des cinq dernières années, la direction demande davantage de mesurer les impacts et les résultats obtenus sans augmenter pour autant le personnel affecté au développement des compétences. Les professionnels de la formation eux-mêmes ne sont pas très satisfaits de la situation actuelle, alors que moins de 25 % d’entre eux recommanderaient leurs propres programmes de formation à leurs collègues. Il n’est donc pas étonnant de constater ce besoin marqué de réinventer la fonction formation.
Plusieurs organisations nous interpellent actuellement pour effectuer l’analyse de leur structure et de leurs pratiques de formation. Un tel exercice requiert une analyse à plusieurs niveaux, c’est-à-dire autant la vision et l’alignement en matière d’apprentissage, la structure et la répartition des responsabilités en développement des compétences, ainsi que les processus de gestion des activités de formation. En plus de permettre de positionner le niveau de maturité en gestion de la formation, cette analyse permet de répondre aux questions suivantes.
- Le système de formation permet-il de cibler adéquatement les besoins de formation alignés sur les objectifs stratégiques?
- Fait-il une bonne utilisation des ressources humaines et matérielles qui lui sont allouées?
- Concrètement, quelle est sa contribution à l’atteinte et à l’amélioration des résultats de l’organisation?
Les meilleures pratiques qui influencent souvent les recommandations à mettre en œuvre incluent notamment :
- l’adoption de pratiques plus rigoureuses d’analyse des besoins de formation;
- le développement de parcours hybrides de formation favorisant une plus grande autonomie des apprenants;
- la conception d’activités d’apprentissage et de certification en ligne qui sont engageantes, interactives et flexibles;
- la mise en place d’une technologie pour automatiser la logistique et le suivi des apprentissages;
- un plan de déploiement qui engage et responsabilise les apprenants et les gestionnaires dans la formation;
- des indicateurs simples pour mesurer l’apprentissage, l’efficience des processus de formation ainsi que les impacts réels et perçus.
Avec une vision plus claire, une structure optimisée et un plan de réalisation concret comme bénéfices, l’organisation peut généralement espérer accroître de façon importante le nombre d’activités d’apprentissage, tout en réduisant les coûts et en augmentant les retombées.
Sources
Predictions for 2017, Bersin by Deloitte, 2016; The Corporate Learning Factbook 2016, Bersin by Deloitte, 2016; 2017 Workplace Learning Report, inLearning Solutions, 2017.
