À l’heure actuelle, chaque gestionnaire est interpellé par des défis de gestion du changement. En effet, ce dernier doit être capable de maintenir la mobilisation de son équipe malgré la turbulence et les défis constants. Si le gestionnaire n’est pas en mesure de faire la lumière sur la destination de l’entreprise, les gens autour de lui perdront le sens de leur contribution.

Or, la définition que nous donnons au terme « changement » conditionne la réussite de ce dernier. Le changement désigne le passage d'un état à un autre. On parlera, selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification et de mutation. Donc, dans tous les changements organisationnels, nous exigeons des individus que ceux-ci fassent une transition vers une nouvelle réalité. Cette transition suppose une période instable et inconfortable, puisque les repères individuels et organisationnels sont changés. Même le gestionnaire est parfois le premier à être « pris » dans ses propres paradigmes… C’est par l’être et par son niveau de conscience que le gestionnaire réussira à opérer une réelle transformation et qu’il saura inspirer son équipe vers celle-ci.

Une des façons d’accompagner les membres de son équipe dans le changement est d’en parler régulièrement avec eux. Si les employés comprennent bien la raison du changement, ces derniers seront plus enclins à s’y investir. Dans le même sens, si une discussion ouverte est entretenue entre le gestionnaire et ses employés, ces derniers se sentiront davantage respectés et feront d’emblée confiance aux avenues proposées par leur supérieur.

L’introspection est donc un passage obligé qui permet de mettre en place un cadre propice au changement réussi, permettant aux leaders d’avancer avec confiance tout en faisant les bons choix. Ainsi, le gestionnaire doit être conscient et assez discipliné pour trouver des moments de réflexion malgré le rythme effréné dans lequel il évolue.

De plus, le gestionnaire doit s’assurer que ses employés possèdent les compétences nécessaires pour passer à travers les défis et les changements organisationnels.

Assurément, l’ampleur du changement jouera sur les réactions des individus. À cet égard, plus l’écart est grand entre la situation actuelle et la situation désirée, plus le changement sera intense et long. Plus le changement exige des compétences et des valeurs différentes, plus il requerra un investissement majeur de la part des individus.

Il est clair que les membres d’une équipe préfèrent la stabilité et aiment la nouveauté lorsqu’elle ne suppose pas trop de pertes réelles ou n’a pas trop d’impact sur eux. Mais actuellement dans nos organisations, il est difficile d’assurer cette stabilité et de ne présenter que les nouveautés, les bénéfices et les avantages des changements. La plupart du temps, les changements organisationnels sont malheureusement faits en réaction à des résultats non atteints dans nos organisations ou pour s’ajuster à une réalité que nous n’avions pas anticipée. En ce sens, le gestionnaire doit trouver des moyens de se rallier aux changements proposés et de dégager les avantages de ces derniers pour lui et pour son équipe. Il est évident que si le gestionnaire n’adhère pas au changement, il sera difficile pour lui de partager son enthousiasme vers la nouvelle réalité à atteindre. Ses employés auront vite compris que leur leader n’agissait pas avec cohérence.

Quelques principes-clés pourraient aider le gestionnaire à réussir la gestion d’un changement au sein de son équipe.

• Focalisé : Il devrait définir clairement et régulièrement la situation désirée, la destination.
• Humain : Il devrait tenir compte des personnes dans les stratégies proposées.
• Flexible : Il devrait être ouvert aux ajustements.
• Rapide : Il devrait favoriser les délais courts.

Que ce soit l’implantation de systèmes informatiques, la modification des façons de faire ou le déménagement de site, les changements engendrent une zone d’inconfort liée à l’ambiguïté quant à l’avenir.

Les principes présentés ci-dessus amèneront le gestionnaire à être en mesure de piloter les changements tant au niveau de l’approche de gestion du changement que dans le maintien de la mobilisation de son équipe. En effet, le gestionnaire doit être en mesure de bâtir le plan de changement ainsi que la grille d’analyse des enjeux, en plus de posséder un doigté particulier, soit celui du savoir-être.

Souvent, on remarque que la grande force des agents de changement qui réussissent les transformations planifiées est la capacité d’établir des relations significatives. Évidemment, les habiletés liées à la méthodologie de gestion du changement sont nécessaires, mais pas suffisantes. Elles sont insuffisantes puisqu’elles ne font pas en sorte que les parties prenantes adhèrent à la vision du changement. L’agent de changement, idéalement le gestionnaire, peut faire une différence puisque c’est lui qui inspirera les personnes à l’idée du changement. De plus, le lien qu’il entretient avec celles-ci peut faire en sorte qu’elles accepteront d’avancer vers la transition malgré les zones de doutes ou d’inconfort.

Pour l’avenir et les changements qui resteront sans doute nombreux et fréquents, nous devrions profiter du fait que les personnes sont de plus en plus des êtres d’adaptation, notamment les jeunes travailleurs.

En effet, ceux-ci sont à l’aise avec la diversité, la technologie et l’ambiguïté et pourraient, sans doute, nous aider à repenser la façon d’anticiper et de gérer les changements.

Enfin, il faut se souvenir :

• Que la probabilité de la réussite des changements organisationnels est proportionnelle aux efforts d’encadrement et de suivi par les gestionnaires ;
• Que les gestionnaires ayant intégré la vision du changement et possédant de fortes habiletés de communication émotionnelle génèrent les plus forts impacts d’appropriation aux changements ;
• Que les organisations, dans la turbulence actuelle, ont de plus en plus besoin de gestionnaires, capables par leur vision et leur sens politique, d’échapper à l’utilisation étroite du pouvoir et ainsi mobiliser les individus non seulement à se dépasser, mais à les amener à percevoir la période d’incertitude actuelle comme une vaste opportunité.

Références :
(1) Collerette, P. (2003)
(2) Groves, K.S. (2006)
(3) Vaillancourt, R.