Bulletins le Complice

L’âge moyen de la retraite augmente depuis quelques décennies. Depuis 1996, ce chiffre a grimpé de 3,8 années au Québec et de 3,6 années au Canada. Malgré une remontée plus marquée au Québec, la durée anticipée de vie en emploi à 50 ans y est moins élevée, soit 14,8 années contre 16,3 au Canada.

Depuis le début de la décennie 2000, le nombre de personnes âgées de 55 ans et plus faisant partie de la population active n'a cessé de s'accroître, dépassant même le groupe des 15-24 ans. La réalité économique actuelle force, en quelque sorte, certains travailleurs âgés à prolonger leur vie active, évitant ainsi de se retrouver dans une situation financière précaire. En fait, les considérations financières sont de plus en plus, malheureusement, une des explications du plus grand nombre de travailleurs âgés encore sur le marché du travail, mais ce n’est sûrement pas la seule.

Au moment où se vit une rareté de main d’œuvre, les employeurs ont un intérêt certain à ajuster leurs pratiques de gestion afin que les travailleurs âgés, pour ne pas dire expérimentés, choisissent de rester à leur emploi le plus longtemps possible. Dans le même sens, les travailleurs expérimentés qui sont en santé et qui possèdent la capacité de travailler peuvent faire le choix de rester actifs pour de nombreuses années encore et d’y puiser une grande satisfaction.

C’est une chose de vivre sa vie active à l’emploi d’une ou des entreprises, mais c’en est une autre d’y vieillir. Évidemment, on souhaiterait que tous les travailleurs âgés sentent qu’ils contribuent par leurs connaissances et leur longue expérience au succès de leur équipe. Or, ce n’est pas tous les milieux de travail qui font sentir aux travailleurs expérimentés qu’ils y sont toujours bienvenus.

Est-ce que le climat de travail et la synergie intergénérationnelle au sein de l’entreprise sont assez positifs pour que les travailleurs âgés souhaitent poursuivre leur relation contractuelle?

Dans la plupart des cas où les travailleurs âgés poursuivent leur engagement après l’âge admissible à la retraite, c’est que le plaisir est présent dans le milieu de travail et que les relations interpersonnelles sont stimulantes, notamment la relation avec le supérieur immédiat. Les travailleurs expérimentés feront le choix de rester sur le marché du travail si les « pour » sont plus pesants que les « contre ». Ainsi, les rapports tendus ou les relations avec des personnes sans affinité sont des sources de stress et sont donc à éviter.

De plus, les tâches et les responsabilités octroyées à ces personnes doivent être en lien avec leurs intérêts et remplies de sens. En effet, si nous nous attardons aux stades de développement professionnel, nous constatons que les besoins des travailleurs âgés sont bien différents de ceux des plus jeunes travailleurs. Au début de la carrière, les intérêts sont davantage liés aux apprentissages et à la stimulation associée aux projets ou défis à relever. Au cours du stade d’avancement, à la mi-carrière, les travailleurs souhaitent élargir leurs responsabilités. Ensuite, plus les travailleurs avancent en âge et acquièrent de l’expérience, plus leurs intérêts sont tournés vers le partage et le transfert des connaissances. Il est important de prendre en considération ces intérêts lors de l’assignation des tâches aux travailleurs plus âgés. À cet égard, pourquoi ne pas penser à jumeler ceux-ci avec les recrues qui sont en apprentissage et qui ne demandent pas mieux que de découvrir les trucs du métier? Il est aussi intéressant de confier des responsabilités spécifiques ou des projets particuliers de développement à ces travailleurs plus expérimentés, leur permettant ainsi de mettre à profit leurs connaissances et de se soustraire à la monotonie qui a pu s’installer dans la réalisation de leurs tâches régulières.

Un autre aspect à ne pas négliger est la loyauté des travailleurs âgés. En effet, pour plusieurs, ils sont restés à l’emploi du même employeur durant de nombreuses années. Ces travailleurs qui vieillissent actuellement dans les entreprises peuvent avoir de la difficulté à lâcher prise et à se retirer, vu le temps qu’ils ont investi dans la sphère professionnelle et la relation de loyauté qu’ils entretiennent avec l’entreprise. Étant donné la richesse de leur expérience et la force du nombre qu’ils ont sur le marché du travail, il est important que les entreprises s’intéressent aux moyens de les « retenir » le plus longtemps possible. En ce sens, pour arriver à répondre aux besoins des travailleurs âgés et pour que ceux-ci acceptent de vieillir dans l’entreprise, il faut mettre en place des stratégies permettant d’offrir : des milieux de travail accommodants, des mesures de réduction du temps de travail, une qualité de l’expérience de travail, des occasions de partager ses connaissances, des mesures de soutien du mieux-être, des activités de formation pour s’assurer qu’ils continuent de mettre à jour leurs compétences, une possibilité de continuer à avoir accès à certains bénéfices de l’organisation (ex. : assurance collective, avantages divers comme le remboursement du centre d’entraînement, etc.), une politique de rémunération qui permet de jumeler une part de revenu tiré du travail au revenu provenant du régime de retraite pour combler le revenu jusqu’à 100 %.

On ne peut passer sous silence la peur du retrait, tant pour la personne que pour l’entreprise. L’idée d’un retrait graduel peut être réconfortante pour le travailleur âgé qui se prépare à quitter le marché du travail et pour l’entreprise qui n’est pas prête pour la relève. Une des solutions qui peut être envisagée pour adoucir et réussir le retrait de ces travailleurs est la captation des connaissances critiques. Cette démarche qui vise à identifier les connaissances tacites et les trucs du métier permet de documenter le savoir de longue date du travailleur expérimenté pour ensuite le léguer à l’entreprise.

Bien que l’ajustement des pratiques de gestion soit un incontournable pour arriver à maintenir les travailleurs âgés le plus longtemps possible au sein des entreprises, il sera essentiel de changer quelques perceptions et croyances quant aux travailleurs âgés. Par exemple, les perceptions face à des façons de faire différentes, peut-être plus traditionnelles, mais durables et appuyées sur des fondements solides; aussi des perceptions quant à une contribution différente puisqu’elle sera moins axée sur les efforts et le nombre d’heures investies, mais plutôt sur les résultats et la richesse de l’expertise partagée avec les plus jeunes.

Pour conclure, rappelons qu’un des leviers essentiels pour retenir ces travailleurs plus âgés est sûrement de prendre le temps de discuter avec eux pour bien évaluer leurs besoins, leurs intérêts, leur situation familiale (ex. : stress lié à des proches malades), la contribution souhaitée. Pour que la relation soit gagnante pour tous, les supérieurs doivent être honnêtes et francs sur les besoins de l’organisation, développer un rapport adulte et responsabilisant avec ces travailleurs…, ce qui permet aux deux parties de poursuivre leur collaboration.

Les activités de formation peuvent être nombreuses dans nos organisations. Puisque les employés sont au cœur des organisations, on souhaite qu’ils se développent, qu’ils acquièrent de nouvelles habiletés et, par le fait même, que toute l’organisation en bénéficie. Le départ à la retraite d’employés clés, la vulnérabilité de certains savoirs critiques, un changement de procédure de travail, un partage de tâches à instaurer ou tout simplement l’accueil d’un nouvel employé sont toutes des raisons qui justifient, entre autres, des activités de formation.

Par nos interventions chez nos clients, nous constatons rapidement que cette volonté de développer les compétences et le potentiel humain est une préoccupation majeure dans de nombreuses organisations. Pourtant, malgré des formations ciblées qui répondent à des objectifs d’apprentissage bien précis, force est de constater que bien des compétences ainsi apprises ne sont pas réutilisées, une fois l’activité de formation terminée.

Il est donc primordial de se questionner sur les raisons d’un tel constat. Qu’est-ce qui fait qu’entre 60 et 90 % des apprentissages réalisés en formation ne sont pas transférés en milieu de travail?¹ Considérant les investissements massifs faits en formation chaque année, on parle de plus d’une centaine de milliards aux États-Unis², s’intéresser au transfert des apprentissages devrait sans aucun doute être à la base de tout système de gestion des compétences.

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Une entreprise sans patron et sans définition de postes formelle, où tout le monde participe aux décisions, c’est possible? C’est ce que pense Brian Robertson qui est à l’origine de l’holacratie, une alternative au modèle managérial traditionnel. Le fondateur de Ternary Software, une compagnie en TI, a voulu mettre sur pied une entreprise agile et évolutive, libre des processus lourds et des structures hiérarchiques qui, pour lui, nuisent à la collaboration et à la performance des individus (du groupe et bien sûr, de l’entreprise). Sa vision : permettre aux humains d’exploiter réellement leur plein potentiel mais aussi de maximiser la portée de l’intelligence collective.

En simplifiant la chose à son extrême et en gardant en tête comme prémisse que les décisions doivent toujours servir la raison d'être de l’entreprise, l’holacratie repose sur le principe que « c’est celui qui fait qui gouverne »¹. Autrement dit, les décisions sont prises par les individus qui ont la responsabilité de réaliser la tâche (qui endossent le rôle). Adresser les situations improductives ou éliminer les irritants organisationnels est donc la responsabilité de tous. Avec cette approche, plus besoin d’une personne au sommet de l’organigramme «pyramidal» pour diriger les autres. Mieux encore, il n’y a même plus d’organigramme (sous la forme que l’on connaît). Alors, qui dirige?

Pour saisir et comprendre l’holacratie, il faut être ouvert à voir des alternatives au management traditionnel, sans quoi il serait difficile de croire au réalisme ou aux bienfaits de cette approche/outil. D’ailleurs, on parle davantage d’un outil que d’une philosophie, car la pratique de l’holacratie vise à mettre en place « l’ossature » qui assurera la présence des mécanismes de gouvernance organisationnelle délocalisés nécessaires à ce mode de fonctionnement.

Tout est dans la gestion de cercles

Avec les nouvelles règles de jeu que propose l’holacratie, une structure organisationnelle « atypique » existe et se matérialise à travers des cellules décisionnelles dans lesquelles le pouvoir est distribué. Chaque cellule ou cercle a une fonction liée aux objectifs fixés. Puisque ces cercles sont formés par des groupes d’individus, le pouvoir se trouve à être « diffusé » ou « réparti » à travers ceux-ci. Ce n’est donc plus un seul individu qui décide, mais un groupe. « Toutefois, c’est le management du cercle supérieur qui définit les objectifs du cercle inférieur »². Autre particularité : la composition des cercles est structurée selon des rôles prédéfinis, mais versatiles, qui s’adapteront à la réalité évolutive de l’organisation.

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Si vous faites un survol des sites Web spécialisés et des articles professionnels traitant de l’apprentissage mobile, ou m-learning, vous constaterez rapidement qu’on y parle de plus en plus des limitations de ce format d’apprentissage. Et c’est tant mieux!

Bien qu’étant moi-même partisan du e-learning mobile, force est d’admettre que la lune de miel avec l’apprentissage mobile est bel et bien terminée. Je suspecte qu’après un grand élan d’enthousiasme quant aux avantages et au vaste potentiel du m-learning, ceux qui auront réalisé au moins un projet en apprentissage mobile se seront heurtés à une réalité moins rose qu’anticipée.

De mon point de vue de technopédagogue, les quelques projets m-learning réalisés à ce jour m’ont révélé, qu’en tête des défis du m-learning, il y a celui de l’ergonomie. Ne sachant pas sur quel appareil les apprenants vont suivre la formation, un principe de base veut que l'on conçoive pour le plus petit écran possible, soit le téléphone intelligent de monsieur ou madame Tout-le-Monde. Ce qui implique que pour que l’expérience utilisateur soit agréable sur ce type d’appareil, il faut absolument adapter la conception.

D’abord, la taille de police doit être suffisamment grande pour que la lecture à l’écran ne soit pas une tâche pénible. Aussi, les boutons de navigation ou les objets à manipuler doivent être assez larges et distancés pour faciliter l’interaction tactile. Ces considérations nous forcent par-dessus tout à limiter la quantité d’information visuelle et textuelle au minimum. D’autre part, il est obligatoire de repenser les activités nécessitant la manipulation d’objet, comme les exercices de type « glisser et déposer », car bien souvent, il n’y a tout simplement pas assez d’espace à l’écran pour que ce type d’activité soit ergonomique. En tout cas, pas au même niveau que sur un écran d’ordinateur conventionnel.

Le fait de limiter la quantité de texte au minimum n’est pas mauvais en soi, bien au contraire. Se concentrer sur l’essentiel, synthétiser au maximum; les limitations du m-learning peuvent en constituer la force. Reste qu’en autoformation, il va toujours y avoir une certaine quantité de lecture à l’écran, surtout dans les projets de type développement rapide où la quantité de contenu à traiter est importante et les budgets de production, minces.

Cela porte donc la réflexion à un autre niveau. Le m-learning n’est pas la version miniaturisée et optimisée pour le téléphone intelligent du e-learning. Les deux solutions ne sont pas des versions différentes d’un même produit d’apprentissage. Ils constituent des formats pédagogiques complémentaires, qui ont chacun leur raison d’être et leur valeur ajoutée distinctive dans le cadre d’une initiative de formation.

Le e-learning, conçu pour être consommé sur un écran traditionnel, est un format qui se prête bien aux apprentissages complexes qui nécessitent du temps pour explorer et manipuler de grandes quantités de contenu dans un environnement médiatique riche. Le m-learning, quant à lui, est conçu pour être consommé chemin faisant sur un appareil mobile et vise à présenter, à rappeler et/ou à évaluer l’essentiel de la façon la plus épurée possible. Ma recommandation : utilisez-les en fonction de leurs forces respectives dans un parcours de formation bien structuré et maximisez les apprentissages et l’expérience utilisateur. Cela vaut mieux que de concevoir des formations qui doivent être visualisées à la fois en format e-learning et m-learning, ce qui emmène forcément un nivellement par le bas afin de respecter les limitations entraînées par les appareils mobiles.